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La résolution de conflits intergénérationnels et le coaching

Nous nous dirigeons inévitablement vers une transformation fondamentale de nos modèles d’organisation, et le collaboratif semble être la voie du management d’aujourd’hui et de demain. Révolution numérique, nouvelles générations, nouvelles pratiques managériales, il semble que nous nous trouvions à un tournant dans nos modes de management. Les méthodes traditionnelles de management ont manifestement atteint leurs limites et ne sont plus adaptées aux enjeux actuels du management intergénérationnel. Les entreprises prennent conscience des difficultés rencontrées pour faire collaborer les générations, le monde change et leur mode de fonctionnement n’est plus adapté au contexte. Les problèmes rencontrés dans les entreprises se développent : souffrance au travail, manque d’engagement et de cohésion dans les équipes, incompréhension entre les générations.

 

Les nouveaux enjeux

Devant l’accélération de l’évolution de notre société, tant sur les plans économique et technologique que sociétal, les entreprises prennent progressivement conscience de l’inadaptation de certains modes de management, pourtant considérés autrefois comme sources de performance. Pour s’adapter à un monde en perpétuel changement, l’entreprise doit faire évoluer ses pratiques d’accompagnement de ses collaborateurs. Pour générer de la cohésion et une coopération efficace, les entreprises doivent donc comprendre les besoins, les caractéristiques et les attentes de chacune des générations et les prendre en compte.

L’allongement de la durée de vie au travail amène aussi les entreprises à devoir faire collaborer des générations aux valeurs, attentes, comportements et habitudes de travail souvent bien hétérogènes. De plus, dans le contexte économique actuel, il peut s’avérer complexe de faire collaborer quatre générations aux modes de fonctionnement différents. Il n’est d’ailleurs pas rare de voir des conflits, du mécontentement ou tout au moins de l’incompréhension.

L’incompréhension entre les générations et le reproche fait aux plus jeunes de ne pas se conformer aux modèles des anciens n’est pas un phénomène nouveau. « Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité́ et n’ont aucun respect pour l’âge. A notre époque, les enfants sont des tyrans ». Ces mots attribués à Socrate (-470 à -399) concernaient les mauvaises manières de la jeunesse d’Athènes. Ce décalage est peut-être encore plus criant aujourd’hui dans le contexte de révolution numérique : accès à l’information pour tous et en temps réel, réactivité décuplée, immédiateté dans le traitement des demandes, éloignement des collaborateurs.

Pourtant, malgré leurs différences, tant sur leur mode de fonctionnement que sur leurs aspirations et leurs valeurs, chaque génération est susceptible d’apporter quelque chose aux autres. Cette diversité générationnelle pourrait être considérée comme un formidable atout et une source de richesse pour les entreprises.

 

Générations présentes en entreprise

À ce jour, nous distinguons 4 grandes générations1 dans la plupart des entreprises. Ces générations cohabitent, apportant chacune sa vision du travail, ses méthodes et ses valeurs, et possédant un rapport à la hiérarchie et aux technologies très différent : les baby-boomers, les générations X, Y et Z.

Une mixité intergénérationnelle des équipes permet un transfert des savoir-faire, témoigne d’une structure diversifiée et complète, et contribue aux performances de l’entreprise. Le grand défi actuel est donc d’étudier des pistes d’actions pour parvenir à faire coexister les différentes générations au sein des organisations, lutter contre les stéréotypes liés à chacune d’elles pour garder un climat de travail agréable et améliorer les performances de l’entreprise.

 

Limites de l’approche générationnelle

Et si tout ça n’était pas une question de générations, mais de systèmes de valeurs ? L’adhésion à des valeurs communes et partagées peut renforcer le sentiment d’engagement en donnant un sens au travail individuel et collectif. Les valeurs sont aujourd’hui de plus en plus perçues comme la raison d’être de la collaboration. Elles renforcent le sentiment d’appartenance, fédèrent les individus et les équipes et donnent du sens à leurs actions. Les valeurs permettent de comprendre pourquoi et comment nous pouvons nous engager.

Afin de faire vivre les valeurs et de donner un sens, Jean-François Claude et Thierry Wellhoff ont recensé dans leur ouvrage2 des valeurs adaptées au monde de l’entreprise, réparties en huit catégories : valeurs de compétence, valeurs de conquête, valeurs de conduite, valeurs sociétales, valeurs relationnelles, valeurs d’épanouissement, valeurs sociales et valeurs morales. Pour que ces valeurs deviennent opérantes, elles doivent être adoptées individuellement et partagée collectivement, puis être déclinées en principe d’actions. Elles renforcent ainsi l’existence du collectif et l’appartenance de chacun à celui-ci, et deviennent le fondement de l’intelligence collective.

 

Stratégies de résolution de conflits

Les limites du modèle actuel de présentation des générations par des tranches d’âge ont le défaut de généraliser un comportement à une catégorie entière de personnes. Ils façonnent donc nos croyances et conduisent à accentuer encore plus les clivages entre les générations. Aucune génération n’est meilleure que les autres, chacune possède ses grandes caractéristiques qui ne sont pas des vérités.

De nombreuses formations permettent aujourd’hui d’acquérir des compétences théoriques sur le management intergénérationnel : identification des caractéristiques de chaque génération, développement de la posture de manager intergénérationnel, agissement sur les leviers de motivation propres à chaque génération, développement de la cohésion entre les générations, … Ces formations offrent l’avantage de renforcer ou faire découvrir une compétence, un champ d’activité en un temps réduit, mais ces apports théoriques sont difficilement transposables dans le cadre de sujets relationnels, conflictuels et spécifiques, et ne permettent pas une prise de recul nécessaire, ainsi qu’une consolidation dans le temps.

L’accompagnement par le coaching repose sur une réelle réflexion et introspection personnelles permettant d’aboutir à des acquis durables dans le temps et générant des prises de consciences fructueuses. Le coaching offre un espace unique de liberté où le coaché est guidé en toute confidentialité, bienveillance et pragmatisme vers les solutions adéquates à ses problèmes. Le déblocage de certaines situations conflictuelles génère un gain de temps considérable permettant de se consacrer pleinement aux objectifs à atteindre. Plutôt que de cloisonner, il faut amener les générations à travailler et à évoluer ensemble, à échanger, à partager, à se nourrir mutuellement… Le coaching va permettre notamment d’approfondir la connaissance de soi, de faire émerger ses propres ressources, de révéler ses potentiels et atteindre les objectifs fixés.

Le coaching intergénérationnel a pour objectif de faire découvrir au coaché les richesses de l’autre au travers de la génération qu’il représente, de sortir des clichés, de sa perception et chercher ce qu’il y a d’intéressant chez l’autre, voire d’indispensable. Plusieurs outils précieux, particulièrement adaptés et applicables dans ce cadre résolutoire de conflits intergénérationnels, peuvent être proposés lors des séances de coaching: la spirale dynamique, la carte n’est pas le territoire, le carré fondamental de Ofman, les positions de perception, la métacommunication, les positions de vie, … Ces outils vont permettre, non pas de changer la situation, mais de faire évoluer la perception qu’a le coaché sur cette situation.

 

Perpectives

Et s’il n’y avait pas réellement de choc des générations, mais seulement une perception erronée des uns et des autres, due à des jugements de valeurs et d’échelles différentes ?

L’intergénérationnel n’est pas un obstacle, bien au contraire. Rassembler et fédérer les générations autour de valeurs communes revient à trouver un espace où elles peuvent communiquer et collaborer malgré leurs différences. Quant à la diversité générationnelle, c’est un formidable atout, car malgré, ou grâce à leurs différences fondamentales, les générations ont toutes quelque chose à s’apporter les unes aux autres, si l’on fait jouer la complémentarité.

Pour permettre la résolution de conflits intergénérationnels, en tant que coach, j’offrirai au coaché un accompagnement pour l’aider à changer de perspectives, à envisager d’autres points de vue, à élargir sa propre vision du monde et à mieux appréhender la réalité de l’autre. Par ma présence, mon attention et mon empathie, j’apporte au coaché une posture favorisant l’élaboration de solutions pour une plus grande efficacité et un meilleur ancrage des pratiques. Je suis pleinement présent à la relation qui se déroule entre moi et le coaché, tout en étant capable d’activer un des outils ou méthodes lorsque celui-ci est approprié.

 

Thierry LEVAUX – Octobre 2020

 

Références

1 BELIGOND, Agnès. Les clés du management intergénérationnel. Afnor éditions, 2018

2 CLAUDE, Jean-François et WELLHOFF, Thierry, L’entreprise en 80 valeurs. Éditions Entreprise & Carrières, 2011

Bibliographie

BELIGOND, Agnès. Les clés du management intergénérationnel. Afnor, 2018, 106 p.

LAHOUZE-HUMBERT, Elisabeth. Le choc générationnel. Maxima, 2010, 243 p.